در محیط‌های سازمانی، برای ارتقاء انسانها به یک موقعیت جدید، به جای اینکه توانمندی‌ها و شایستگی‌های آنها برای فعالیت در موقعیت جدید سنجیده شود، به توانمندی‌ها و دستاوردهای آنها در موقعیت قبلی توجه می‌شود.
کسی که فروشنده‌ی خوبی بوده، الزاماًً مدیر فروش خوبی هم نخواهد بود.
همچنانکه کسی که به خوبی شیرینی می‌پخته، الزاماً نمی‌تواند یک قنادی موفق را هم اداره کند.
چون مدیریت یک قنادی، از جنس شیرینی پزی نیست و دانسته‌ها و تجربیات و مهارت‌های دیگری را نیاز دارد.
این دیدگاه، هم در مدیران و هم در کارکنان وجود دارد.
کارکنان، به محض اینکه در یک موقعیت شغلی موفق می‌شوند و می‌توانند تمام استانداردهای آن را رعایت کنند، احساس می‌کنند که شایستگی قرار گرفتن در یک موقعیت بالاتر را هم دارند.
مدیران هم، احساس می‌کنند که به هر حال، موفق بودن در موقعیت شغلی قبلی می‌تواند یک شاخص پیش بینی کننده مناسب، برای عملکرد فرد در موقعیت شغلی جدید باشد.
قانون پیتر که توسط لارنس پیتر (Laurence Peter) در کتاب The Peter Principle مطرح شد و به طور خاص به ناکارآمدی سازمان‌های بوروکراتیک اشاره داشت، امروز به تجربه‌ی مشترک بسیاری از مدیران تبدیل شده است.
اکثر انسانها زمانی از موقعیت شغلی خود راضی هستند که معتقد باشند در حد مشخصی از بی کفایتی هستند و به محض احساس کفایت، از موقعیت فعلی ناراضی خواهند بود.
این نظریه مشهور حاکی از آن است که؛
افرادی که در حرفه قبلی خود خوب عمل می‌کنند، در سطح بعدی ارتقا یافته و پاداش می‌گیرند.
هر کس که در سطح جدید نیز خوب کار کند، با ارتقای شغلی در سطح بالاتر روبه‌رو می‌شود.
این روند تا زمانی ادامه پیدا می‌کند که هر فرد به سِمت شغلی برسد که شایسته آن نیست. بنابراین، این افراد دیگر شایسته ترفیع شغلی نبوده و در مشاغلی باقی می‌مانند که در آن بی‌کفایت هستند.
در نتیجه …
غالباً در سازمان‌ها با مدیرانی روبه‌رو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
در واقع همه آنها در یک سطح بالاتر از توانمندی‌های خود باقی مانده‌اند.
چگونه می‌توان بر این پدیده غلبه کرد؟
۱) تمرکز بر روی بهره‌وری و روش‌های تشویقی مؤثرتر
۲) آموزش، حمایت و مشاوره
۳) ارزیابی از طریق شبیه‌سازی کسب‌وکار
۴) تمرکز بر روی ارزش‌ها و نقاط قوت